中通董事長(cháng)賴(lài)梅松：管理就是要簡(jiǎn)單，不要搞得太復雜

在快遞行業(yè)里，有一家企業(yè)雖然起步較晚，卻跑到了行業(yè)前列。這家公司就是中通快遞集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中通”）。

2002年，正在做木材生意的賴(lài)梅松看到桐廬老鄉們紛紛進(jìn)入快遞行業(yè)，覺(jué)得這個(gè)行業(yè)很有奔頭，于是跟同村兄弟賴(lài)建法、商學(xué)兵、邱飛翔一起創(chuàng )建了中通。由于入行比較晚，直到2011年，中通一直在平衡發(fā)展，按包裹量計的市場(chǎng)份額只占到7.6%。隨后7年，中通跨入高速增長(cháng)的軌道，市場(chǎng)份額（包裹量）從2011年的7.6%（包裹量2.79億件），到2016年的14.4%（包裹量45億件），包裹量已經(jīng)是全國首位。隨后兩年，2017年是15.5%（包裹量62億件）、2018年是16.8%（包裹量85億件），件量穩居國內行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個(gè)百分點(diǎn)以上。從包裹量看，中通2011-2018年均復合增長(cháng)率（CAGR）達到63%。

2011年之后發(fā)生了什么？是什么讓快遞行業(yè)開(kāi)始了高速模式，中通異軍突起的秘密又是什么？2012年前后的中國電子商務(wù)市場(chǎng)有四個(gè)比較明顯的發(fā)展趨勢：一是互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在提高，上網(wǎng)的人數越來(lái)越多。二是人均上網(wǎng)時(shí)長(cháng)不斷提高，許多人每天花費在手機上的時(shí)間越來(lái)越長(cháng)。三是網(wǎng)絡(luò )購物的百分比在增加，且網(wǎng)購商品的客單價(jià)也在增加。四是隨著(zhù)網(wǎng)齡的增加，人們購買(mǎi)的貨單量持續增加。這些趨勢令中國的電商市場(chǎng)年均復合增長(cháng)率達到30%以上。這是中國快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎。2018年，中國的快遞業(yè)務(wù)量完成了507億件，超過(guò)了美國、日本和歐洲三個(gè)其他主要市場(chǎng)的總和。

在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，中通創(chuàng )始人、董事長(cháng)兼CEO賴(lài)梅松也認為中國電商的井噴式發(fā)展得益于時(shí)代的發(fā)展。在管理公司方面，賴(lài)梅松并沒(méi)有“高大全”的成套理論，而是通過(guò)實(shí)戰抓住了管理中的幾個(gè)核心點(diǎn)：一是打造合理的利益分配機制，建立網(wǎng)絡(luò )合作伙伴聯(lián)邦式商業(yè)模式。二是精益化管理，強調效率效益，不做虧本的生意。三是樹(shù)立誠信、分享、公平和共贏(yíng)的文化，杜絕欺騙，不讓任何投資者和合作者吃虧。

HBR中文版：當時(shí)為什么創(chuàng )辦中通？

賴(lài)梅松：我創(chuàng )辦中通跟家鄉有關(guān)系，我是浙江桐廬人，當時(shí)許多老鄉同學(xué)影響了我。1993年時(shí)，桐廬有一家快遞公司是申通。申通很多人都是我的老鄉和同學(xué)。我受他們的影響，開(kāi)始進(jìn)入快遞行業(yè)。創(chuàng )辦中通的幾個(gè)創(chuàng )始人就有申通的人。

我不是白手起家，之前的十幾年，我從事木材生意，比較成功。創(chuàng )辦中通時(shí)，我們有一定的創(chuàng )業(yè)資本。

HBR中文版：創(chuàng )辦17年以來(lái)，是什么原因讓你們發(fā)展得比較順風(fēng)順水？

賴(lài)梅松：跟公司文化相關(guān)。我們幾個(gè)創(chuàng )始人出生在一個(gè)比較偏僻的小山村，當地所在的鄉是歌舞鄉。山里人比較純樸，特別看重鄉情、親情和友情，大家相互信任彼此幫助。這也成為中通企業(yè)文化的一個(gè)重要內容。這種信任和互助是公司從小到大的一個(gè)重要原因。

HBR中文版：“四通一達”都是從桐廬出來(lái)的，文化相似，但為什么中通能夠后來(lái)居上？

賴(lài)梅松：公司的內涵不一樣。中通是第一家推行有償派費的快遞公司，當時(shí)電商發(fā)展不平衡，有些西部地區電商的快遞業(yè)務(wù)不多，我們?yōu)榱宋蠹叶嗍湛爝f件，就實(shí)行有償派費。2006年的時(shí)候，中通的快遞量比較少，每天平均數百單，多時(shí)有數千單。那時(shí)運輸也不是以公路為主，中通是最早開(kāi)展跨省際公路運輸的公司。那個(gè)時(shí)候，由于件數不多，公司一開(kāi)始的經(jīng)營(yíng)是虧損的，但因為發(fā)展方向正確，很快就盈利了。

中通的模式是伙伴合作模式，是一種“聯(lián)邦制”，體現的是同建共享的理念。聯(lián)邦制與其他快遞公司采取“直營(yíng)+加盟”的模式有所不同，兩者最大的差異在于基礎差異。加盟是引入外部參與者的合作共創(chuàng )，組織的存在先于合作成員間的鏈接，而聯(lián)邦制是組織內部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質(zhì)上看，聯(lián)邦制相當于承包制的模式，讓合作伙伴更有動(dòng)力服務(wù)好客戶(hù)并創(chuàng )收創(chuàng )利。

為什么實(shí)行聯(lián)邦制？我們在規模還比較小的時(shí)候，就思考一個(gè)問(wèn)題，公司到底是誰(shuí)的？思考的結果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個(gè)競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：你們如何落實(shí)同建共享的理念？

賴(lài)梅松：根據這個(gè)理念，中通開(kāi)始推進(jìn)股份制改革。過(guò)去中通是通過(guò)鄉情、親情和友情的銜接，以省為單位的加盟模式。這種模式的弊端比較多，中間環(huán)節多，主體多，大家經(jīng)常為了利益分配問(wèn)題而發(fā)生沖突。同建共享是從多個(gè)利益主體向共同利益主體轉變，組成一個(gè)命運共同體和利益共同體。大家都是主人，共同把蛋糕做大。

2010年，中通啟動(dòng)了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰略，在行業(yè)率先實(shí)施全國網(wǎng)絡(luò )股份制，對全網(wǎng)進(jìn)行股份制改革。股份制改革統一了思想，大家步調一致，只要把事情干好，都能享受收益，解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中利益如何分配的難題。

改制讓中通步入了快速發(fā)展之路。從2010年開(kāi)始直到現在，中通年均業(yè)務(wù)量增長(cháng)、盈利水平都是全行業(yè)最高的，企業(yè)整體規模也從比較靠后的位置躍居到第一。

HBR中文版：股份制改造是一件非常困難的事情，你們如何平衡利益沖突？

賴(lài)梅松：我在2003年就提出，中通不是一個(gè)人的中通，是所有中通人的中通，它屬于全社會(huì )。我們一開(kāi)始創(chuàng )辦中通的想法比較簡(jiǎn)單——做得好，能夠賺些錢(qián)最好；做失敗了，再繼續從事木材生意就行了。創(chuàng )辦公司之前，中通兩位主要創(chuàng )始人——我和賴(lài)建法已經(jīng)基本實(shí)現了財務(wù)自由，每個(gè)人一年的收入也有上百萬(wàn)元。

真正進(jìn)入快遞行業(yè)后，我們發(fā)現這個(gè)行業(yè)只能進(jìn)不能退。因為退了之后，會(huì )影響太多的同仁?？爝f是一個(gè)人員比較密集的行業(yè)，許多人來(lái)自農村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問(wèn)題，而且背后還影響著(zhù)各自的家庭。我們創(chuàng )辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業(yè)問(wèn)題，覺(jué)得非常開(kāi)心。慢慢地，中通就有了自己的使命——“用我們的產(chǎn)品，造就更多人的幸?！?。這不是一句空話(huà)，而是幫助像我們一樣不太容易找到工作的人就業(yè)和創(chuàng )業(yè)。

中通屬于所有中通人，這個(gè)觀(guān)念體現在公司股份改制就是，集團總部吃點(diǎn)虧，當時(shí)總部的股東有四五個(gè)人，讓基層得到更多的權益。我告訴股東們，中通只要不斷發(fā)展和成功，我們讓出幾個(gè)點(diǎn)的股份也沒(méi)有什么。結果是用了比較短的時(shí)間，總部跟各個(gè)區域的分公司主要網(wǎng)點(diǎn)的股份改制很快就實(shí)現了，原因是各個(gè)分公司看到了總部的誠意和大度，大家也就更愿意跟我們齊心協(xié)力。中通現有人員超過(guò)30萬(wàn)，只有所有中通人熱愛(ài)自己的企業(yè)，整個(gè)公司才能發(fā)揮巨大的能力，才會(huì )讓社會(huì )資源效益最大化。

HBR中文版：中通如何調動(dòng)中通人的積極性？

賴(lài)梅松：人員管理問(wèn)題，關(guān)鍵是解決激勵機制。通過(guò)激勵機制調動(dòng)每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，整個(gè)公司的戰斗力才會(huì )特別強大，才能為社會(huì )做出貢獻。如何激勵積極性呢？我們的做法是讓他們在中通平臺上創(chuàng )業(yè)，讓每個(gè)人都為自己工作。

中通是一家快遞平臺公司，網(wǎng)點(diǎn)有3萬(wàn)多家，要給這些網(wǎng)點(diǎn)賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢(qián)。攬來(lái)的快件，從利潤分配上，業(yè)務(wù)員應該拿到大頭，這樣他們的積極性會(huì )更高。

近幾年，集團層面主要實(shí)現兩大目標：一是業(yè)務(wù)增長(cháng)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，這樣才能更好對基層網(wǎng)點(diǎn)賦能。二是讓最前端的攬派員有更好的收入，幫助他們從就業(yè)走向創(chuàng )業(yè)。這其實(shí)是一種聯(lián)產(chǎn)承包責任制的模式，解決誰(shuí)打出糧食歸誰(shuí)的問(wèn)題。只要這個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題解決了，不管是30萬(wàn)人還是50萬(wàn)人，管理上都不會(huì )是問(wèn)題。

HBR中文版：中通現在也在引進(jìn)各種人才，包括從跨國企業(yè)引進(jìn)人才，你們如何讓人才快速地融入企業(yè)？

賴(lài)梅松：我始終認為管理就是管效率，人才要跟效率掛鉤。成立17年來(lái)，中通的管理理念主要體現在六個(gè)字：公平、效率、結果。

外部引進(jìn)的人才能否融入企業(yè)，關(guān)鍵看他是否能提升效率、創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)要做的是體現公平的分配機制，多勞多得。舉一個(gè)例子，比如運營(yíng)中心管理人員，通過(guò)多個(gè)維度按照目標進(jìn)行考核。如果年初制定的目標是運營(yíng)中心整體成本降低5%，到年底時(shí)實(shí)現或者超額實(shí)現目標的管理人員，會(huì )得到高的回報。所以，對外部引進(jìn)的人才，我們并沒(méi)有特別的政策，就是靠考核效率來(lái)管理。

HBR中文版：你的管理理論比較簡(jiǎn)單，有點(diǎn)大道至簡(jiǎn)的味道？

賴(lài)梅松：我認為，管理就是要簡(jiǎn)單，不要搞得太復雜，越復雜越難以操作。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是解決利益分配機制問(wèn)題，解決給誰(shuí)干、怎么干的問(wèn)題。由于中通不斷完善各種機制，雖然規模越來(lái)越大，但管理反而簡(jiǎn)單了。前端業(yè)務(wù)的每一條線(xiàn)的成本是規范的、可計算的，通過(guò)制定合理的考核指標，最終根據結果進(jìn)行考核。對于后端不好量化的一些部門(mén)，就要根據公司每年整體效率的變化來(lái)進(jìn)行考核和激勵。公司全年完成多少業(yè)績(jì)，管理層和各個(gè)后臺不同層級的人員就會(huì )拿到多少績(jì)效。這些指標大家都是清楚的，跟每一位員工都有關(guān)系。

除了管理效率之外，我還有一點(diǎn)體會(huì )，管理就是管理問(wèn)題。企業(yè)有問(wèn)題不可怕，可怕的是沒(méi)有解決問(wèn)題的辦法。我在管理中就是不斷及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。企業(yè)在不斷解決問(wèn)題過(guò)程中不斷進(jìn)步。

HBR中文版：你們用在基礎建設上的資本支出比較高，這種超前投入是怎么考慮的？

賴(lài)梅松：中通擁有第一個(gè)自主產(chǎn)權的廠(chǎng)房是2010年在上海青浦區華新鎮，那時(shí)公司的實(shí)力比較弱，但我們感覺(jué)到快遞行業(yè)大發(fā)展的春天很快到來(lái)，必須為未來(lái)打下基礎。中通投資土地建設自有產(chǎn)權的分撥中心，能夠按照快遞行業(yè)的特性進(jìn)行設計，優(yōu)勢非常明顯。今天看，這種投資已經(jīng)發(fā)揮了很大的作用?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有這方面的提前投資，中通不可能發(fā)展到今天的規模。對未來(lái)我們看得非常清楚，中通還會(huì )投資數十億元，用于基礎能力建設的投入，以迎接快遞行業(yè)進(jìn)一步的市場(chǎng)釋放。

HBR中文版：打造數字化能力，也是你們的一種超前投資？

賴(lài)梅松：數字能力是未來(lái)發(fā)展的方向，隨著(zhù)科技的不斷發(fā)展，各行各業(yè)都會(huì )受到影響。說(shuō)到底，中通打造數字能力是為未來(lái)做準備。我們認識到，公司必須在各個(gè)業(yè)務(wù)方面提升數字能力，不實(shí)現信息化和智能化，光靠人海戰術(shù)是沒(méi)有未來(lái)的?，F在，中通在數字化投入的政策是上不封頂，只要是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，再多的錢(qián)都會(huì )考慮。

數字化是手段，目的是幫助企業(yè)解決問(wèn)題。中通會(huì )考慮怎么用數字化手段讓快遞業(yè)務(wù)員把收入和付出進(jìn)一步關(guān)聯(lián)，做到更加精細和科學(xué)。我們還會(huì )通過(guò)數字化手段，對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行精細化計算，讓每一個(gè)環(huán)節都處在科學(xué)合理的狀態(tài)下，發(fā)揮最大的效率，取得更大的收益。

HBR中文版：快遞行業(yè)面對千家萬(wàn)戶(hù)，服務(wù)過(guò)程中會(huì )出現一些問(wèn)題，有些甚至是比較惡劣的事件，你們如何看待這一問(wèn)題，如何提高服務(wù)水平？

賴(lài)梅松：這是一個(gè)很重要的問(wèn)題。對于快遞行業(yè)，提高用戶(hù)的滿(mǎn)意度，需要提升公司的整體實(shí)力，需要搞清用戶(hù)多樣化的需求，關(guān)鍵一點(diǎn)是一線(xiàn)業(yè)務(wù)員，因為他們跟用戶(hù)直接打交道。前面也提到，我們的做法主要是兩點(diǎn)：一是讓一線(xiàn)攬派件的業(yè)務(wù)員心中有中通，真心熱愛(ài)工作，認同中通的價(jià)值觀(guān)，這樣他們才會(huì )自發(fā)去維護公司的聲譽(yù)，自覺(jué)去為客戶(hù)考慮，主動(dòng)提供更好的服務(wù)。二是，讓所有員工特別是一線(xiàn)業(yè)務(wù)員得到滿(mǎn)意的收入。

2018年，中通還做了一些改變，過(guò)去部分業(yè)務(wù)員在攬派件中拿固定的提成，后來(lái)我們實(shí)現存量+增量的模式，存量部分是保障的，包括成本和公司利潤，但增量部分是可變的，業(yè)務(wù)員通過(guò)提供周到熱情的服務(wù)，吸引更多的業(yè)務(wù)，這樣做的目的既提高了業(yè)務(wù)員的收入，也提高了客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

HBR中文版：對于一些快遞員的服務(wù)問(wèn)題，中通有什么具體的方法？

賴(lài)梅松：當一個(gè)快遞員從心底里熱愛(ài)這份工作，珍惜中通快遞平臺，甚至把他當成事業(yè)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，他的服務(wù)意識和態(tài)度就會(huì )是主動(dòng)和積極的。所以我們的首要工作是保障具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟收益給快遞員。在這個(gè)前提下，我們會(huì )通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò )管理部門(mén)定期發(fā)布和提示快遞員業(yè)務(wù)行為規范等來(lái)提高服務(wù)意識，同時(shí)也會(huì )借助各種官方的調查報告和評分機制來(lái)監督管理，比如消費者投訴率、客戶(hù)滿(mǎn)意度評分、菜鳥(niǎo)指數、優(yōu)秀快遞員嘉獎、負面案例整改和宣教等日常管理措施來(lái)防范、處理和杜絕惡劣事件的發(fā)生。

HBR中文版：中通會(huì )面臨哪些具體挑戰？

賴(lài)梅松：主要有四個(gè)：市場(chǎng)需求提高的挑戰，行業(yè)發(fā)展提出的挑戰，科技創(chuàng )新提速的挑戰，自我發(fā)展提壓的挑戰。我們有信心應對這些挑戰。從2010年開(kāi)始，中通就把財力集中投入基礎能力建設方面，過(guò)去兩年，中通提升了運營(yíng)智能化的水平。未來(lái)，我們還會(huì )繼續加大相關(guān)投入。除了自身的轉運能力的建設之外，中通也會(huì )持續賦能基層網(wǎng)點(diǎn)包括支持它們能力的建設。

中通現在主要實(shí)現“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派費用標準化以及運營(yíng)智能化。如今中通每天快遞業(yè)務(wù)量2000多萬(wàn)單，今后會(huì )增長(cháng)到每天6000萬(wàn)單，“四化”舉措就是為了實(shí)現這個(gè)目標打基礎。

HBR中文版：目前整個(gè)大環(huán)境比較動(dòng)蕩，對你們是否有影響？

賴(lài)梅松：不管外部大環(huán)境如何變化，中通始終關(guān)注自身的競爭力。環(huán)境好時(shí)，有經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)，而環(huán)境差時(shí)，也有經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)，關(guān)鍵還是看企業(yè)自身的表現。大環(huán)境變差時(shí)，企業(yè)沒(méi)有辦法去改變，只能不斷發(fā)奮自強，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)。我們相信，只要不斷贏(yíng)得用戶(hù)，就不會(huì )懼怕外部環(huán)境的變化。

HBR中文版：談到發(fā)展，整個(gè)快遞行業(yè)會(huì )有什么變化？

賴(lài)梅松：快遞行業(yè)未來(lái)有兩大顯著(zhù)的增長(cháng)點(diǎn)：一是廣大農村地區，二是跨境。在農村地區，通過(guò)快遞會(huì )加大產(chǎn)品的流通和覆蓋范圍，商品流通加快，在一定程度上解決貧困人群的脫貧問(wèn)題。

跨境業(yè)務(wù)增長(cháng)潛力也很大，跨境拓展了商品流通的廣度和寬度，既讓用戶(hù)購買(mǎi)到更多更好的商品，又讓生產(chǎn)廠(chǎng)家獲得成本競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：作為公司掌舵人，你的管理風(fēng)格是什么？

賴(lài)梅松：我不是個(gè)強勢的管理者，我認為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情。

HBR中文版：公司掌舵人最重要的能力是什么？

賴(lài)梅松：要有發(fā)現問(wèn)題尤其是重大問(wèn)題的能力，要有解決問(wèn)題的能力。我經(jīng)常到基層網(wǎng)點(diǎn)去，就是為了發(fā)現問(wèn)題。管理者坐在辦公室都是困難，走出去都是方法。通過(guò)實(shí)地調研，管理者才能發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題。

HBR中文版：通過(guò)采訪(fǎng)，覺(jué)得你是一位特別擅長(cháng)計算的企業(yè)家？

賴(lài)梅松：中通剛成立時(shí)，啟動(dòng)資金只有50萬(wàn)元，但從來(lái)沒(méi)有向銀行借過(guò)錢(qián)，為什么會(huì )如此，這跟我們會(huì )計算有關(guān)系。企業(yè)不會(huì )算賬就很難活下來(lái)，怎么把錢(qián)用在緊要處，怎么進(jìn)行成本核算，怎么追求效率和效益，這些非常重要。

正是因為中通特別重視成本和效益，與同行相比，中通的網(wǎng)絡(luò )穩定性、市場(chǎng)份額的增長(cháng)能力和贏(yíng)利能力都是出類(lèi)拔萃的。追求效益和強調公平形成了中通的企業(yè)文化和基因。我認為，這是一位創(chuàng )始人或者創(chuàng )始團隊給公司打造的最寶貴財富。